在公司扭虧解困全面深化改革形勢及區域生產經營一體化方針的背景下，公司分包管理部作為分包方管理的主責部門，發揮部門主觀能動性，要管好、用好分包方，必須把握基本原則不動搖：第一，要堅持依法分包的原則。分包方式的確定，分包單位的選擇，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投標法》、《合同法》及公司的相關管理制度;第二，要堅持效益優先的原則。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，有利于企業的持續發展;第三，要堅持強化管理的原則，不能出現包而不管，以包代管，管而不力，管而無法的現象;第四，要堅持責任清晰原則。在分包管理的各個環節，各個崗位上，都應當明確職責，明確管理的要求和程序，明確責任追究的方法。做到有章可循，違章必糾。

　　一 、明確管理層職責，提高管理水平

　　公司是合格分包方管理的主責層和主控層，分包管理部是合格分包方管理的主責部門。負責制定公司的合格分包方管理實施細則，建立開放的以區域隊伍為主的勞務平臺，建立科學系統的合格分包方的考核評價體系和按評價等級分級使用制度，強制統一使用股份公司勞務分包和專業分包合同范本，統一公司分包工程驗工計價程序、分級管理制度、分包工程劃分深度和相關工作內容；負責合格分包方注冊前的考察評定、資料審核，報局里統一進行注冊登記；通過成本信息系統對擬簽訂的分包合同進行兩級兩次評審，及審核驗工計價、資金支付工作；負責履約監控、考核評定審批工作；負責督查分包方的末次驗工計價和決算工作；負責監控項目分包成本；負責管理、指導、監督、檢查項目部合格分包方管理工作。

　　項目經理部是合格分包方管理的執行層，工經部是項目合格分包方管理的主責部門。負責建立項目部的合格分包方管理體系，實行以項目經理為第一責任人的分包方管理責任制；在公司組織領導下完成合格分包方的選擇使用、評選等合格分包方管理工作；負責合格分包方的合同簽訂評審、任務劃分、隊伍進場、設備進場、材料供應、現場管理、合同履行、憑證、清方、驗工計價、資金撥付、末次驗工計價、清算、合同封閉、退場、考核評價等工作；通過成本信息系統辦理分包工程量、物資及機械計劃、合同評審及審批、工程量收方、驗工計價及資金支付業務。

　　職責明確，各司其職。公司與項目經理部必須統一思想，上下同心。公司層面應該積極協助項目經理部解決重大問題，項目經理部必須向公司反映項目真實情況，在不違反公司相關制度的前提下正常施工。同時也要加強管理層學習，提高管理水平，使得公司在管理方面有保障，才能管理好項目，管理好分包方。

　　二、按規章制度執行，提高工作效率

　　加強分包方資格管理，嚴格準入審查。公司對分包方實行準入證管理制度，所有分包方須取得合格分包方準入證書后方可承攬分包工程。分包部是分包方資格評審的歸口管理部門，負責組織公司工程部、物設部、安質部、人力資源部等管理部門對分包方營業執照、資質等級、安全生產許可證、企業信譽、施工力量、施工裝備能力及類似工程業績和關鍵技術作業人員的持證上崗情況等進行評審，通過這些審查,了解分包方的施工實力,判斷分包方是否具有履約能力，以及能夠分包哪些工程，從而確定其分包專業業務范圍。審核通過后報集團公司統一注冊為合格分包方。所有項目禁止使用非合格分包方進行施工。在注冊合格分包方時，應縮短注冊時間。

　　在公司范圍內全面推行分包工程的招投標制度，公司專門設立了分包工程評標專家庫，成立工程分包招標工作小組和評標小組，小組的評標、開標、定標過程在紀委監察部的監督下進行，確保招標工作做到公開、公平、公正，做到公平競爭、擇優錄用。任何個人不得以任何方式干涉分包招標活動，投標人必須滿足資質要求而且是合格分包方。

　　合格分包方不得同時在公司三個以上項目承擔施工任務，且在同一個項目簽訂的分包合同不能超過三份，單項業務合同額不得超過合格分包方企業注冊資本金的5倍。確保分包方能夠有能力順利履行完合同。

　　分包方進場施工前必須辦理進場手續，堅持“先簽合同后進場”的原則，不能未簽訂合同進場施工。嚴禁項目部未經招（議）標且未簽訂正式分包合同，便讓合格分包方進場施工。嚴格執行分包合同兩級評審制度、項目部黨政聯簽制度。未經公司授權，其他任何人不得代表公司或項目簽訂任何形式的合同。

　　項目部須對合同履行情況進行動態掌控和進程檢查，收集合同履行過程中的證據和相關資料，發現問題及時采取措施，保證各項指標滿足合同約定，并對合同履行過程中對方當事人的違約行為或索賠事件，應當及時發現，并立即督促或組織調查，做好資料收集和整理，辦理相關簽證確認，收集對方違約及索賠證據、往來函件等原始單據，及時、合理、準確地向對方提交索賠報告。如遇重大糾紛應及時向公司法律事務部通報并提供證據材料，必要時通過法律途徑解決。

　　項目部按月對分包方已完工程進行現場驗收、計量，按流程辦理驗工計價手續。并監督勞務工工資發放到勞務工本人手中。項目部必須做到“三統一”(統一合同文本、統一單價、統一臺帳)、“四不結算”（沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算）、“五不付款”（簽發的白條不付款、結算簽認手續不完善不付款、結算依據不明確不付款、不使用統一規定格式不付款、不符合財務規定的簽字不付款）。同時也要做到計價與支付及時不拖延，如果有困難，雙方應及時溝通。

　　合格分包方按合同正常履約完畢后，項目經理部對合格分包方應及時辦理末次驗工計價，合格分包方的人員、機械設備在合同規定的期限內全部退場。

　　項目經理部和分包方應同時遵守約定，雙方不得私自毀約。雙方在履行合同的過程中：項目部保證供料、計價與支付及時；分包方保證進度可控、質量達標、安全文明施工。各自履行好職責，做好相關記錄，意外事件責任劃分清楚，及時處理，不得拖延。只有嚴格執行規章制度的基礎上，提高工作效率，才能管控好分包方，才會合作共贏。

　　三、強化對分包商的考核，實行動態管理

　　項目部每季度對分包方進行考核評價一次，公司每半年考核評價一次。分包考核評價內容：合格分包方的基本情況、資源配置、工程進度、施工安全、工程質量、現場文明施工、綜合管理及法律糾紛等?？己嗽u價結果分為四個等級：優秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）。對于評價結果為A級的合格分包方，可享受優惠待遇：在招（議）標選用時，同等條件可優先選用，并優先安排施工任務；項目經理部給予優先結算付款；優先推薦參加各級優秀分包方的評選，作為對合格分包方的鼓勵和優質合格分包方資源的留存。同時根據評價結果有目的的培育出有實力、講誠信的核心型、緊密型、普通型勞務企業。

　　四、借力平臺，資源共享

　　集團公司已經建立中鐵一局合格分包方名錄，并且定期將相關信息公布。公司分包部可以與其他公司積極溝通，并隨時注意集團公司發布的優秀合格分包方信息，積極引進其他各公司優秀的合格分包方，對公司扭虧解困做貢獻；向外推薦自己公司的優秀分包方，使自己公司的優秀分包方經過推薦可以承攬到更多相應資質的工程，選擇優秀的分包商建立長期的戰略合作伙伴關系，目標共立，利益共享，風險共擔，這樣公司與分包方才能真正做到互惠互利，合作共贏。